如何真正发挥出团队力量？很多管理者都做错了... 一条视频教你如何解决#企业 #职场 #团队力量 #管理 #干货分享

管理中如何发挥出团队的力量？很多管理者靠自己一个人在顶着巨大的压力，原因是没有发挥出一个团队应该发挥出的力量。接下来我说几种管理的类型，大家可以对照一下，看看自己是什么类型。 首先第一个，专家型。专家型的这种领导更在乎的是自己的权威，总会澄清在自己工作的细节当中，它会忽略战略性，同时领导团队的力量也是比较薄弱的。 第二类型是实干型，风风火火，冲在前面。这种人最大的特点就是遇事比较独断，每当有一个想法之后，都是引导大家伙去支持自己的想法，并不能听进去其他的声音。 第三个，触变型。这种领导就比较擅长鼓舞人心了，激励大家伙说，我们能不能共同完成什么、创造什么，同时比较在意人，擅长聚集人群、聚集团队，讲究团队的协作、奋进创新。 第四类，共创新。它就会更在意团队里面其他人的感受，比较能够接纳对方的反馈，它认为一个事不是我自己一个人的力量，不断在积聚每一个人所能发挥的力量。 第五种，协同型。它站在它的角度去思考你需要的是什么，如何帮你实现你的愿景，你人生的路线应该如何走。那么它在协助你实现你的人生理想的同时，其实就是在强化自己的自身。 那么从这几个类型上看，哪一种更容易发挥出团队的力量？这个专家型不太容易发挥出团队的力量，那么实干型也是一般，触变型还好一点，这个协同型还不错。 那么这一种可能更能激发出团队的力量。作为领导者，我们是要发挥团队的思考和创新，而不是将自己变成一个解决问题的一个专家。在《道德经》当中，对管理者就描述第十七章，我说完本是这么说的：太上下之有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。最好的最优秀的这种人道，下面只知道有这么个人，但是具体他做什么，具体他干什么，下面人不知道。那么当一个管理者，他把自己卷到里面了之后，那谁来看到了这个车往哪走？就缺少了把方向盘的这个人。就比他稍微差一点，叫什么？叫亲而誉之。就是什么事，事必躬亲，全都是我存在一些我去干，用他自己的努力，牺牲了时间、精力等等，全部还在里面，去弥补他管理者的不足。再一层次就是畏之。畏之是什么？就别人看都害怕，他会用权为缓速他的下属。那么在这样的权力之下，人可能只是畏惧他的权力，并不会认为这个事是给我自己做的，只是单纯对他产生一种畏惧。再次侮之，这个侮之我认为有两种解释。一种解释是什么？这种领导他特别擅长就是侮辱人，他不打你不骂你，他讽刺你。那么还有一个理解，反向也是，他下面人不服他，下面人不断的对他会有抵制，会侮辱，会讽刺，会接花瓣等等。那么真正一个好的领导，要的是协同力。我作为这个团队的领导，是要发挥出这个团队更大的力量，而不是靠我一个人。我们如何去修炼这种协同力？首先第一，要加强自我觉察。 每当有一个工作需要我去参与的时候，那么我要考虑我参不参与，我参与到什么程度，我怎么个参与方法，这是我们要考虑的东西。 第二个叫接纳不同声音。当我们真正遇到决战的时候，面对我们的对手的时候，我们需要来自各方不同的力量，每个人说想到的东西也不一样。我们想增加我们的攻击力，增加我们的防御力，我们就要能接纳进去不同的声音。那么如果我们内部不能把不同的声音给整合起来，那么这个不同的声音就会以一种你不知道、不了解、不防备的这种状态，突然间撒到你的世界里面，给你打个措手不及。 第三要事实示弱。有人说我领导，我不能示弱呀。不对，没有一个人是方方面面都强的，我们一定要认可这一点。把这一点作为一个原则的话，这件事就没有什么可耻的。拼销售，我拼不过谁谁；拼采购，我没有谁谁有经验。那我能不能当领导？我能当领导。我当领导为什么呢？是要让大家拿出来更团结、更有力的这种方式去工作。而我的职责不是说我要成为一个销售的高手，我要成为一个采买的高手。所以说是时候示弱，是时候能够把CV让出来，这是一个领导必须要有的格局。 第四个叫教练团队。如何教练团队呢？有一个clear模型，通过几步，我们来把这个团队逐渐地给他教练出来。第一个C定约，我们有两个问题。第一个问题，我们今天来开会，主要来解决的问题是什么？第二个问题 我们要达成什么目标？第二个呢？清清，清清什么呢？针对问题，大家有什么观点？第二个问题，有哪些期待？第三个有什么担心？第三个叫探索。如果这个问题向前推进的话，我们从哪里开始？需要哪些要素条件，我们才能做出来计划？第四个行动，如果按这个计划走的话，我们具体需要做哪些事？由谁来做？分别做什么？何时开始？何时交付？需要哪些支持？如果我们每次开会的话，我们都把这些问题给罗列出来的话，那么这个团队几次，大家伙这个思维就发散开了。第五个回顾，我们可以把这次会议或者讨论叫做一次共创。今天共创，我们觉得哪些方面做得比较好？下次我们可以做得更好的地方是什么？每个人的收获是什么？这个过程呢，就是一个总结，强化对这次共创的认可。这是教练团队的一个方法。第五步叫什么呢？引入资源。比如说我们今天涉及到这个问题，需要有法务的参与，那么法务就是我们引入的资源。那比如说呢，说我们今天在讨论一个财务问题，我们要不要请一个财务专家过来，给我们讲一讲？我们要适时地在不同的情况下引入更加高精尖的外援到我们的团队当中，帮助我们协同地把这件事情给做好。那么如果大家按照这样的一个步骤去执行，训练我们的团队，我们的团队的能力就会变得越来越强。